Para la presidenta ejecutiva de Xerox Corp., Ursula Burns, el futuro de la empresa no está en las fotocopias. Desde que asumió el liderazgo, hace casi dos años, Burns se concentró en transformar a Xerox en una organización centrada en los servicios, al tiempo que el auge de la tecnología digital le ha ido quitando protagonismo a la línea de hardware tradicional de la empresa. Es probable que en tres años, dos tercios de los ingresos deXerox provengan de "servicios" o contratos para gestionar las operaciones administrativas de otras empresas, tales como la impresión, los recursos humanos u otras áreas de negocios, señala Burns.
Para la presidenta ejecutiva de Xerox Corp., Ursula Burns, el futuro de la empresa no está en las fotocopias.
Desde que asumió el liderazgo, hace casi dos años, Burns se concentró en transformar aXerox en una organización centrada en los servicios, al tiempo que el auge de la tecnología digital le ha ido quitando protagonismo a la línea de hardware tradicional de la empresa. Es probable que en tres años, dos tercios de los ingresos de Xerox provengan de "servicios" o contratos para gestionar las operaciones administrativas de otras empresas, tales como la impresión, los recursos humanos u otras áreas de negocios, señala Burns.
El pilar de la estrategia de Burns -la adquisición de Affiliated Computer Services (ACS) por US$6.400 millones en 2010- fue inicialmente criticada por los accionistas y analistas de la industria por considerarla demasiado costosa en medio de una recesión y demasiado grande: en aquel entonces, ACS tenía 74.000 empleados frente a los 54.000 de Xerox.
Un año más tarde, Burns, de 52 años, ha sido elogiada por la operación. La parte de servicios ahora le reporta a la empresa cerca de la mitad de sus ingresos totales. Las ganancias en el segmento de servicios fueron de US$266 millones en el primer trimestre, frente a los US$203 millones del año pasado. Parte del trimestre anterior no incluye los resultados de ACS, ya que el acuerdo todavía no se había cerrado.
Burns, que lleva en la compañía desde 1980, cuando comenzó como practicante, habló con The Wall Street Journal sobre el futuro de la industria de la impresión, el alza del petróleo y la apuesta de la empresa a los mercados emergentes.
He aquí unos extractos:
WSJ: ¿Qué significa (el giro hacia los servicios) para el negocio de hardware de la empresa?
Burns: No estamos dejándolo de lado ni lo dejaremos mientras los clientes tengan que imprimir. Todavía es necesario imprimir fotografías, poner etiquetas en algún lugar del paquete, crear paquetes… eso es el negocio de la impresión. La mayoría de la gente todavía lo ve como una hoja tamaño carta en blanco y negro que tecleó en la oficina. Pero hace tiempo que eso ha dejado de ser la principal fuente de crecimiento del negocio.
WSJ: Entonces, ¿el hardware seguirá siendo una parte de la ecuación para Xerox?
Burns: El hardware de la impresión en color, desde luego. Creo que el mercado en blanco y negro se transformará en un mercado orientado al color.
WSJ: El sector de los servicios está al rojo vivo, con la llegada de una gran cantidad de competidores, grandes y pequeños. ¿Cómo protege Xerox sus márgenes?
Burns: Hay dos tipos de servicios que nos preocupan. Uno consiste en un conjunto de servicios de impresión gestionados muy próximos a la tecnología de los documentos. Dell y Lexmark están llegando a este negocio, pero nosotros somos los más grandes. Tenemos US$3.300 millones en el mercado y seguimos creciendo. La otra parte, de rápido crecimiento, es la externalización de procesos de negocios (BPO, por sus siglas en inglés). Este mercado diversificado se encuentra maduro para la innovación y la consolidación, por lo que adquirimos un poco más cada año.
WSJ: ¿Dónde quiere Xerox tener mayor presencia?
Burns: Brasil. Tenemos una buena marca en Brasil, pero la capacidad de extender nuestro alcance en el sector de externalización de la tecnología de los documentos y, definitivamente, en el área de BPO es algo en lo que estamos trabajando muy duro. Se trata de un mercado relativamente subdesarrollado y virgen, donde tenemos una buena posición. El siguiente es México. También estamos bien posicionados allí y contamos con un fuerte equipo operativo, de manera que haremos exactamente lo mismo.
WSJ: Los países que está seleccionando, ¿le resultan atractivos porque tienen multinacionales o por sus pequeñas empresas locales?
Burns: Tienen multinacionales, gobiernos bastante bien organizados y cuenta el imperio de la ley, además de necesitar nuestros servicios. Sus pymes también muestran un crecimiento saludable. Uno de los mayores proveedores de servicios (en Brasil y México) es Telefónica. Es enorme. Deberíamos ser capaces de hacer negocios allí con Telefónica, uno de nuestros objetivos. Otra empresa es el Banco Santander.
WSJ: Muchas empresas están luchando con los costos de las materias primas. ¿Cuáles son los que más afectan a Xerox?
Burns: Los del petróleo. Se trata de un componente primordial para nuestros tóners y tintas. Y transportamos un montón de cosas por todo el mundo. Ejerce una gran presión sobre los costos de la cadena de suministro. El otro "commodity" que está subiendo de precio es la mano de obra, en casi todo el mundo fuera de Estados Unidos.
WSJ: ¿Cuál es el mayor obstáculo que afronta Xerox ahora?
Burns: El mayor problema para nosotros en 2010 y lo que llevamos de este trimestre han sido los movimientos de las divisas. Nos afecta el cambio del yen a euros y dólares y el cambio de euros a dólares.